г. Москва
По будням с 10:00 до 18:00
Работаем по всему миру
По будням с 10:00 до 18:00
Работаем по всему миру
ТОП-10 признаков плохого продавца, который не сделает вас богатым
1. «Синдром» разнорабочего
Разнорабочий - это человек, который делает то, что ему скажут. Он ждет конкретных указаний от своего руководителя. Без его указаний он ничего делать не будет.
К сожалению, очень часто в отделах продаж на должности менеджера работают люди, похожие на таких разнорабочих. Они ждут, когда руководитель им скажет: что нужно делать, где нужно делать, когда нужно делать, как нужно делать, кому звонить, что говорить, что предлагать, как разговаривать, что отправлять и т.д.
Таких людей нельзя назвать менеджерами, потому что они ничем не управляют. Они не управляют продажами, ситуацией, не могут самостоятельно принимать решения, ждут конкретной команды руководителя.
Если руководитель занят и не может раздать им указания, они сидят и ждут, когда он освободится. Такие сотрудники не готовы взять на себя ответственность за что-либо. Они её боятся. Также не способны принести высокие результаты, потому что руководитель физически не может быть всегда рядом и контролировать каждый их шаг.
Кроме этого, работа руководителя, в этом случае, становится гораздо менее эффективной, потому что вместо того, чтобы заниматься более важными задачами, он вынужден тратить время на контроль каждого шага таких сотрудников. Профессиональный менеджер не ждет, когда ему скажут, что и как делать. Он берет и делает. А потом сам рассказывает, что из того, что он сделал, принесло результат.
Ваши менеджеры должны рассказывать, что вам нужно делать, чтобы повысить продажи, а не вы им. Они должны вам предлагать идеи, как делать больше продаж, где искать Клиентов, как с ними построить диалог и т.д., а не ждать, что вы за них всё придумаете и скажете, что нужно делать.
Потому что менеджер по продажам - это специалист в области продаж. Значит он должен хорошо в этом разбираться. Но, зачастую, это оказывается совсем не так. Отсюда и низкие результаты.
Для высоких результатов в вашей команде должны работать профессионалы, которые иногда лучше вас знают, что нужно делать, а не дилетанты, которым нужно ставить задачу на каждое действие. Поэтому варианта в этом случае два:
2. «Вирус» формальности
Есть сотрудники, которые делают всё ради блага компании, в которой они работают, а есть сотрудники, которые палец о палец не ударят, если это не входит в их обязанности.
Разнорабочий - это человек, который делает то, что ему скажут. Он ждет конкретных указаний от своего руководителя. Без его указаний он ничего делать не будет.
К сожалению, очень часто в отделах продаж на должности менеджера работают люди, похожие на таких разнорабочих. Они ждут, когда руководитель им скажет: что нужно делать, где нужно делать, когда нужно делать, как нужно делать, кому звонить, что говорить, что предлагать, как разговаривать, что отправлять и т.д.
Таких людей нельзя назвать менеджерами, потому что они ничем не управляют. Они не управляют продажами, ситуацией, не могут самостоятельно принимать решения, ждут конкретной команды руководителя.
Если руководитель занят и не может раздать им указания, они сидят и ждут, когда он освободится. Такие сотрудники не готовы взять на себя ответственность за что-либо. Они её боятся. Также не способны принести высокие результаты, потому что руководитель физически не может быть всегда рядом и контролировать каждый их шаг.
Кроме этого, работа руководителя, в этом случае, становится гораздо менее эффективной, потому что вместо того, чтобы заниматься более важными задачами, он вынужден тратить время на контроль каждого шага таких сотрудников. Профессиональный менеджер не ждет, когда ему скажут, что и как делать. Он берет и делает. А потом сам рассказывает, что из того, что он сделал, принесло результат.
Ваши менеджеры должны рассказывать, что вам нужно делать, чтобы повысить продажи, а не вы им. Они должны вам предлагать идеи, как делать больше продаж, где искать Клиентов, как с ними построить диалог и т.д., а не ждать, что вы за них всё придумаете и скажете, что нужно делать.
Потому что менеджер по продажам - это специалист в области продаж. Значит он должен хорошо в этом разбираться. Но, зачастую, это оказывается совсем не так. Отсюда и низкие результаты.
Для высоких результатов в вашей команде должны работать профессионалы, которые иногда лучше вас знают, что нужно делать, а не дилетанты, которым нужно ставить задачу на каждое действие. Поэтому варианта в этом случае два:
- Прощаться с людьми, у которых есть «синдром» разнорабочего и нанимать «здоровых».
- Заниматься «лечением». Лечение в этом случае - обучением и развитие. Но имейте в виду, что привить людям инициативность и ответственность - это задачи не из простых.
2. «Вирус» формальности
Есть сотрудники, которые делают всё ради блага компании, в которой они работают, а есть сотрудники, которые палец о палец не ударят, если это не входит в их обязанности.
- Они говорят так: «Я не обязан этого делать, мне за это не доплачивают, у меня нет этого в должностной инструкции, в регламенте этого не написано».
- Они никогда не задерживаются на работе.
- Они приходят за одну минуту до начала рабочего дня и за 5 минут до конца рабочего дня, уже стоят одетые перед дверью.
- Они не получают удовольствия от работы, у них нет желания расти, развиваться, помогать команде.
- Они не разделяют цели компании, у них есть только свои корыстные интересы.
Если Клиенту нужно решить вопрос срочно, они не станут входить в его положение. Они скажут: «К сожалению ничем не могу помочь. Сможем доставить только завтра». И без зазрения совести потеряют этого Клиента, прикрываясь очередным регламентом.
А если мы говорим о росте продаж и развитии компании, то для этого нужен совершенно противоположный подход: готовность задержаться на работе, если этого требует ситуация, готовность помочь коллеге, несмотря на желание побыстрее оказаться дома, взяться за задачу, даже не смотря на то, что ее нет в должностных обязанностях, войти в положение Клиента и помочь ему, даже не смотря на то, что в регламенте об этом ничего не написано.
Ведь для чего создаются регламенты? Регламенты ради регламентов? Или регламенты ради Клиента? Логично, что второй вариант.
Сотрудник, который думает о Клиенте и заботится о прибыли компании, никогда не скажет «Ничем не могу помочь». Он войдет в положение Клиента и сделает всё возможное, чтобы ему помочь. Если нет своих курьеров, чтобы доставить товар сегодня, значит он сам позвонит в другие компании и найдет свободного курьера. А если не получится, то возьмет и привезет этот товар самостоятельно. Это и есть готовность выйти за рамки обязанностей ради общей цели.
Мы не призываем к тому, чтобы сотрудники жили на работе и жертвовали всем остальным в угоду работы. У каждого из них должна быть насыщенная жизнь помимо работы. Однако, иногда, ради общей цели и помощи Клиенту, нужно делать чуть больше, чем написано в должностной инструкции.
А если в вашем отделе, есть хотя бы один сотрудник с «вирусом» формальности, он непременно заразит этим «вирусом» остальных. Такая команда точно не сделает вас и вашу компанию богаче. Поэтому проведите со всеми сотрудниками беседу на эту тему и если симптомы «формальности» у кого-то останутся, то попрощайтесь с ними ради лучшего будущего компании.
3. «Синдром» незнайки
Для того, чтобы эффективно планировать, бизнесу очень важно понимать, каким будет уровень продаж. Но очень часто, если спросить у менеджера по продажам «Ты выполнишь план продаж в этом месяце?», он ответит вам «Не знаю, надеюсь». Или, если спросить у него «на сколько процентов ты в этом месяце выполнишь план продаж?», он скажет: «Не знаю. Как получится. Я буду стараться выполнить на 100%» Это и есть синдром незнайки.
А если мы говорим о росте продаж и развитии компании, то для этого нужен совершенно противоположный подход: готовность задержаться на работе, если этого требует ситуация, готовность помочь коллеге, несмотря на желание побыстрее оказаться дома, взяться за задачу, даже не смотря на то, что ее нет в должностных обязанностях, войти в положение Клиента и помочь ему, даже не смотря на то, что в регламенте об этом ничего не написано.
Ведь для чего создаются регламенты? Регламенты ради регламентов? Или регламенты ради Клиента? Логично, что второй вариант.
Сотрудник, который думает о Клиенте и заботится о прибыли компании, никогда не скажет «Ничем не могу помочь». Он войдет в положение Клиента и сделает всё возможное, чтобы ему помочь. Если нет своих курьеров, чтобы доставить товар сегодня, значит он сам позвонит в другие компании и найдет свободного курьера. А если не получится, то возьмет и привезет этот товар самостоятельно. Это и есть готовность выйти за рамки обязанностей ради общей цели.
Мы не призываем к тому, чтобы сотрудники жили на работе и жертвовали всем остальным в угоду работы. У каждого из них должна быть насыщенная жизнь помимо работы. Однако, иногда, ради общей цели и помощи Клиенту, нужно делать чуть больше, чем написано в должностной инструкции.
А если в вашем отделе, есть хотя бы один сотрудник с «вирусом» формальности, он непременно заразит этим «вирусом» остальных. Такая команда точно не сделает вас и вашу компанию богаче. Поэтому проведите со всеми сотрудниками беседу на эту тему и если симптомы «формальности» у кого-то останутся, то попрощайтесь с ними ради лучшего будущего компании.
3. «Синдром» незнайки
Для того, чтобы эффективно планировать, бизнесу очень важно понимать, каким будет уровень продаж. Но очень часто, если спросить у менеджера по продажам «Ты выполнишь план продаж в этом месяце?», он ответит вам «Не знаю, надеюсь». Или, если спросить у него «на сколько процентов ты в этом месяце выполнишь план продаж?», он скажет: «Не знаю. Как получится. Я буду стараться выполнить на 100%» Это и есть синдром незнайки.
То есть сотрудник не может спрогнозировать свои результаты. А это значит он не способен управлять ситуацией и принимать правильные решения.
Руководителю и компании в этом случае, тоже будет сложнее прогнозировать и планировать. Грамотный менеджер по продажам, который понимает, что продажи легко прогнозируются ответит вам так:
Руководителю и компании в этом случае, тоже будет сложнее прогнозировать и планировать. Грамотный менеджер по продажам, который понимает, что продажи легко прогнозируются ответит вам так:
«Учитывая, что до конца месяца осталось 5 рабочих дней, учитывая что средний цикл сделки у меня сейчас составляет два дня, учитывая что мой средний чек составляет 38 тысяч рублей, учитывая мою конверсию из отправленных предложений в сделку, учитывая, что в день я отправляю в среднем по 20 предложений и учитывая, что мне сейчас не хватает до полного выполнения плана продаж 300 тысяч рублей, мой прогноз по выполнению плана это 95%».
Это развернутый ответ профессионального менеджера, который понимает, как строить прогноз имея исходные данные на руках.
В этом случае он сможет точно понять, куда и сколько ему нужно направить усилий, чтобы добиться поставленной цели. А сотрудники с синдромом незнайки работают на уровне интуиции. А интуиция крайне редко приводит к хорошим и предсказуемым результатам. Поэтому такие сотрудники тоже не сделают вас и вашу компанию богаче.
Важно научить сотрудников строить прогнозы и анализировать свои цифры.
Для этого каждый сотрудник должны иметь возможность посмотреть текущую сумму продаж, его средний цикл сделки, его итоговую конверсию, конверсию на каждом этапе воронки, средний чек, количество коммуникаций с Клиентами за день, количество отправленных предложений за день и т.д. Это позволит сотруднику оценить реальное положение дел и правильно расставить приоритет.
Важно научить сотрудников строить прогнозы и анализировать свои цифры.
Для этого каждый сотрудник должны иметь возможность посмотреть текущую сумму продаж, его средний цикл сделки, его итоговую конверсию, конверсию на каждом этапе воронки, средний чек, количество коммуникаций с Клиентами за день, количество отправленных предложений за день и т.д. Это позволит сотруднику оценить реальное положение дел и правильно расставить приоритет.
4. «Вирус» саботажа
Мир меняется настолько быстро, что бизнес просто вынужден подстраиваться и реагировать на эти изменения. Однако, некоторые сотрудники этого не понимают и хотят работать по старинке. Они не готовы меняться сами и не хотят, чтобы что-то менялось вокруг.
Им нравится стабильность. Им нравится работать так, как они привыкли. Для них любое изменение - это огромный стресс. Поэтому, любые изменения процессов, регламентов, мотивации, любые новшества, идеи по улучшению они жестко критикуют и саботируют. И не потому, что они искренне считают их плохими. Они просто не хотят работать по-новому. Они не хотят переучиваться и привыкать заново.
Мир меняется настолько быстро, что бизнес просто вынужден подстраиваться и реагировать на эти изменения. Однако, некоторые сотрудники этого не понимают и хотят работать по старинке. Они не готовы меняться сами и не хотят, чтобы что-то менялось вокруг.
Им нравится стабильность. Им нравится работать так, как они привыкли. Для них любое изменение - это огромный стресс. Поэтому, любые изменения процессов, регламентов, мотивации, любые новшества, идеи по улучшению они жестко критикуют и саботируют. И не потому, что они искренне считают их плохими. Они просто не хотят работать по-новому. Они не хотят переучиваться и привыкать заново.
Именно такие сотрудники очень часто мешают компании расти и развиваться. Находятся энтузиасты, которые говорят: «Давайте сделаем вот это, изменим вот это, улучшим вот это и т.д.». И тут же, всегда найдется такой сотрудник или сотрудники, которые им скажут: «Вы что с ума сошли? Это какая-то ерунда. Так не получится. Мы так работать не сможем. Это сложно, дорого и бессмысленно». После чего, желание этих энтузиастов предлагать новые идеи, быстро пропадает.
В итоге компания продолжает работать по старинке, даже не смотря на то, что ситуация на рынке и в мире сильно изменилась. Они не улучшают процессы, не меняются, не подстраиваются под изменения и, в конечном счете, наступает такой момент, когда в это же самое время, другие компании, вместо саботажа и вместо того, чтобы искать поводы и причины почему не нужно ничего менять, занимаются тем, что меняют и адаптируют все процессы под новую ситуацию.
Несложно догадаться, что те, кто предпочитают ничего не менять, чтобы всем было комфортно, в итоге оказываются в аутсайдерах.
Коварная особенность этого «вируса» заключается в том, что как только в отделе появляется один человек, который начинает саботировать изменения, этим «вирусом» заражаются все остальные сотрудники и занимают его сторону. А руководители, которые привыкли во главу угла ставить интересы сотрудников своего отдела, а не интересы компании, стараясь сохранить с ними хорошие отношения, не хотят принимать непопулярные решения, поддаются на эти провокации и соглашаются с мнением большинства.
В итоге все работают так, как привыкли. А значит говорить о росте продаж в этом случае не придется.
Несложно догадаться, что те, кто предпочитают ничего не менять, чтобы всем было комфортно, в итоге оказываются в аутсайдерах.
Коварная особенность этого «вируса» заключается в том, что как только в отделе появляется один человек, который начинает саботировать изменения, этим «вирусом» заражаются все остальные сотрудники и занимают его сторону. А руководители, которые привыкли во главу угла ставить интересы сотрудников своего отдела, а не интересы компании, стараясь сохранить с ними хорошие отношения, не хотят принимать непопулярные решения, поддаются на эти провокации и соглашаются с мнением большинства.
В итоге все работают так, как привыкли. А значит говорить о росте продаж в этом случае не придется.
Очень наивно полагать, что одни и те же действия могут привести к другому результату. Если вы хотите роста продаж — изменения неизбежны. Но если в команде есть те, кто этому сопротивляются, значит, они сопротивляются развитию компании и росту продаж. А значит, что их смело можно назвать «вредителями». А от вредителей нужно избавляться.
В отделе не должно быть ни одного человека с «вирусом» саботажа. Иначе скоро «заболеют» все. А отдел саботажников - это совсем не то, о чем мечтает руководитель.
5. «Вирус» нытика
Есть такие люди, у которые не представляют свою жизнь без жалоб. Они приходят на работу и сразу начинают жаловаться: как они не выспались, как они проспали, как они не успели позавтракать, как они чуть не опоздали на автобус, как они дома забыли зонтик и начался дождь, как их обрызгала какая-то машина. На работе они продолжают жаловаться на Клиентов.
В отделе не должно быть ни одного человека с «вирусом» саботажа. Иначе скоро «заболеют» все. А отдел саботажников - это совсем не то, о чем мечтает руководитель.
5. «Вирус» нытика
Есть такие люди, у которые не представляют свою жизнь без жалоб. Они приходят на работу и сразу начинают жаловаться: как они не выспались, как они проспали, как они не успели позавтракать, как они чуть не опоздали на автобус, как они дома забыли зонтик и начался дождь, как их обрызгала какая-то машина. На работе они продолжают жаловаться на Клиентов.
Для них все Клиенты — «злые негодяи», которые бросают трубки и не хотят у них ничего покупать. Если у них не получается выполнить план продаж, они обвиняют всё и всех вокруг, кроме себя: база плохая, отдел маркетинга ничего не делает и приводит не тех Клиентов, лиды некачественные, продукт плохой, цены неконкурентоспособные, конкуренты демпингуют, регламенты неправильные и т.д. Когда они приходят домой, они продолжают жаловаться. Только теперь они жалуются своим близким на компанию, на коллег, на руководителя, на страну, на государство, на президента и т.д. Они не понимают, что причина любых их успехов и неудач - они сами. Им легче найти и обвинить какие-то внешние обстоятельства.
Это приводит к тому, что остальные сотрудники отдела продаж, находясь рядом с таким человеком, автоматически заражаются этим негативом. Это как вирус, который передается воздушно-капельным путем. Стоит буквально несколько минут пообщаться с этим человеком и у вас уже появляются реальные симптомы, которые похожи на настоящую болезнь.
Это приводит к тому, что остальные сотрудники отдела продаж, находясь рядом с таким человеком, автоматически заражаются этим негативом. Это как вирус, который передается воздушно-капельным путем. Стоит буквально несколько минут пообщаться с этим человеком и у вас уже появляются реальные симптомы, которые похожи на настоящую болезнь.
У вас портится настроение, снижается мотивация, появляется усталость, пропадает вера в компанию и в продукт. Чем не повод записаться к терапевту? А люди, которые находятся рядом с ним постоянно, со временем сами становятся такими же токсичными. Такая особенность этого «вируса».
Люди, которые не соблюдают дистанцию и не используют средства защиты — заражаются.
А теперь представьте, что все сотрудники отдела продаж заразились от него этим «вирусом». Теперь, вместо хорошего настроения, высокой мотивации и глубокой веры в компанию и продукт у них ужасное настроение, усталость, демотивация и отсутствие веры. Не самый удачный расклад для хороших продаж. Правда?
Поэтому методы лечения будут похожи на методы из традиционной медицины. Нужно либо изолировать «заразного» человека, либо защитить остальных.
Вы можете попрощаться с человеком, который негативно влияет на атмосферу в коллективе или договориться со всеми о том, что с сегодняшнего дня в вашем отделе продаж запрещены любые жалобы и негатив. А к тому, кто забывает об этом правиле, применяются санкции. Например, минус 500 рублей в общую копилку отдела. Причем не из зарплаты, а сразу.
Благодаря такому «лечению», уже совсем скоро, желание жаловаться пропадет автоматически, копилка наполнится бюджетом на сладости, а атмосфера в коллективе будет гораздо более здоровой и благоприятной. Морально здоровые продавцы, без «вируса» жалобы, продают гораздо больше.
А теперь представьте, что все сотрудники отдела продаж заразились от него этим «вирусом». Теперь, вместо хорошего настроения, высокой мотивации и глубокой веры в компанию и продукт у них ужасное настроение, усталость, демотивация и отсутствие веры. Не самый удачный расклад для хороших продаж. Правда?
Поэтому методы лечения будут похожи на методы из традиционной медицины. Нужно либо изолировать «заразного» человека, либо защитить остальных.
Вы можете попрощаться с человеком, который негативно влияет на атмосферу в коллективе или договориться со всеми о том, что с сегодняшнего дня в вашем отделе продаж запрещены любые жалобы и негатив. А к тому, кто забывает об этом правиле, применяются санкции. Например, минус 500 рублей в общую копилку отдела. Причем не из зарплаты, а сразу.
Благодаря такому «лечению», уже совсем скоро, желание жаловаться пропадет автоматически, копилка наполнится бюджетом на сладости, а атмосфера в коллективе будет гораздо более здоровой и благоприятной. Морально здоровые продавцы, без «вируса» жалобы, продают гораздо больше.
6. «Синдром» провалов в памяти
Есть такие сотрудники, которые задают одни и те же вопросы по много раз. Вроде бы уже работает не первый месяц, вроде бы уже не один раз ему отвечали, а он всё равно продолжает подходить к руководителю, к коллегам и спрашивать одно и тоже.
Естественно это сильно отвлекает и отнимает драгоценное время. Вместо того, чтобы продавать, сотрудники отвлекаются и простаивают. А руководитель вместо того, чтобы заниматься более важными задачами, вынужден тратить время на то, чтобы еще раз объяснить сотруднику то, что уже и так объяснял несколько раз. Как следствие результаты снижаются.
Дело в том, что к сожалению, опыт показывает, что этот «синдром» до конца вылечить невозможно. Вы либо принимаете сотрудника таким, либо пытаетесь объяснить ему, что вам важна самостоятельность, либо прощаетесь с ним.
Есть такие сотрудники, которые задают одни и те же вопросы по много раз. Вроде бы уже работает не первый месяц, вроде бы уже не один раз ему отвечали, а он всё равно продолжает подходить к руководителю, к коллегам и спрашивать одно и тоже.
Естественно это сильно отвлекает и отнимает драгоценное время. Вместо того, чтобы продавать, сотрудники отвлекаются и простаивают. А руководитель вместо того, чтобы заниматься более важными задачами, вынужден тратить время на то, чтобы еще раз объяснить сотруднику то, что уже и так объяснял несколько раз. Как следствие результаты снижаются.
Дело в том, что к сожалению, опыт показывает, что этот «синдром» до конца вылечить невозможно. Вы либо принимаете сотрудника таким, либо пытаетесь объяснить ему, что вам важна самостоятельность, либо прощаетесь с ним.
7. Лень
Все люди в мире, делятся на два типа:
- Люди, которые любят отдыхать, а не работать
- Люди, которые любят работать, а не отдыхать
Первые, просыпаются утром понедельника и говорят: «Опять на работу. Когда это всё закончится? Как же быстро проходят выходные. Кто придумал эту дурацкую работу?». Приходят на работу с недовольным лицом, всем видом показывают, что они не рады тут находиться и всю неделю мечтают о пятнице. А когда наступает пятница, они радостные и довольные выбегают из офиса и идут в бар отмечать пятницу, вместе с такими же друзьями. Для них конец рабочей недели - это настоящий праздник.
Очевидно, что такие люди, не сделают вас и вашу компанию богатой, потому что их мозг находится в режиме сбережения энергии. На работе они думают не о работе, а об отдыхе и постоянно ищут способы, как бы не работать, как бы работать поменьше, как бы обмануть систему.
Если можно где-то схалтурить, они точно не упустят эту возможность. Если у всего отдела спросить: «Кто хочет взяться за эту задачу?», они обязательно будут отсиживаться, молчать и не проявлять никакой инициативы, потому что в этом случае, им придется дополнительно работать. А они терпеть не могут работать.
Вместо настоящей работы, которая приносит результаты, они создают видимость. Они хитрят, обманывают, работают мало, а говорят, что пахают безвылазно, не покладая рук. Это так называемая имитация бурной деятельности. Естественно, что результаты такой работы в разы ниже.
А есть другие люди - настоящие трудяги, которым не интересно праздновать пятницу. Они не ждут конца рабочего дня, они готовы работать хоть круглые сутки. Они приходят на работу в понедельник довольные, потому что им нравится не отдыхать, а работать и приносить компании пользу.
Конечно, они как и все люди устают и им иногда хочется поспать подольше, но у них нет отвращения и ненависти к работе. Им нравятся то, чем они занимаются, им нравятся трудности, нестандартные и сложные задачи. Они не думают, как бы поменьше работать. Они думают наоборот - как бы побольше успеть и как бы побольше принести пользы. Они грустят, что в сутках так мало часов и что неделя так быстро заканчивается. Их не нужно постоянно подгонять, уговаривать и мотивировать. У них есть внутренняя мотивация.
Очевидно, что такие люди, не сделают вас и вашу компанию богатой, потому что их мозг находится в режиме сбережения энергии. На работе они думают не о работе, а об отдыхе и постоянно ищут способы, как бы не работать, как бы работать поменьше, как бы обмануть систему.
Если можно где-то схалтурить, они точно не упустят эту возможность. Если у всего отдела спросить: «Кто хочет взяться за эту задачу?», они обязательно будут отсиживаться, молчать и не проявлять никакой инициативы, потому что в этом случае, им придется дополнительно работать. А они терпеть не могут работать.
Вместо настоящей работы, которая приносит результаты, они создают видимость. Они хитрят, обманывают, работают мало, а говорят, что пахают безвылазно, не покладая рук. Это так называемая имитация бурной деятельности. Естественно, что результаты такой работы в разы ниже.
А есть другие люди - настоящие трудяги, которым не интересно праздновать пятницу. Они не ждут конца рабочего дня, они готовы работать хоть круглые сутки. Они приходят на работу в понедельник довольные, потому что им нравится не отдыхать, а работать и приносить компании пользу.
Конечно, они как и все люди устают и им иногда хочется поспать подольше, но у них нет отвращения и ненависти к работе. Им нравятся то, чем они занимаются, им нравятся трудности, нестандартные и сложные задачи. Они не думают, как бы поменьше работать. Они думают наоборот - как бы побольше успеть и как бы побольше принести пользы. Они грустят, что в сутках так мало часов и что неделя так быстро заканчивается. Их не нужно постоянно подгонять, уговаривать и мотивировать. У них есть внутренняя мотивация.
Такие сотрудники, в отличие от первых, выкладываются на 200% и любую работу пытаются сделать на 10 из 10. Естественно, что их результаты в разы выше, чем у людей, которые любят отдыхать. А значит и результаты вашей компании, если ваша команда будет состоять из таких людей будет кратно выше.
Поэтому, понаблюдайте за своими сотрудниками и сделайте вывод по каждому.
Если у вас много людей, которые любят отдыхать, то ваша компания теряет очень много. Это повод задуматься о том, чтобы на их место, пригласить людей, которые любят работать, а не отдыхать. Конечно таких людей в разы меньше, но они точно есть.
8. «Синдром» регистратуры
Те, кто хоть раз бывал в бесплатных городских поликлиниках знают, как там разговаривают большинство сотрудников: «Подождите я занята. Вы что не видите сколько народу? Вас много, а я одна. Что вы хотели? Фамилия. Какой у вас участок? А я откуда знаю какой у вас участок? Адрес назовите. Что у вас? А зачем вы с температурой сюда пришли всех заражать. Надо было врача домой вызывать. Давайте сюда полис. Так он у вас недействительный уже, зачем вы пришли тогда, если у вас полиса нет? Вам нужно в МФЦ сначала обратиться и сделать новый полис, потом прийти к нам прикрепиться. Без полиса мы вас не примем».
Поэтому, понаблюдайте за своими сотрудниками и сделайте вывод по каждому.
Если у вас много людей, которые любят отдыхать, то ваша компания теряет очень много. Это повод задуматься о том, чтобы на их место, пригласить людей, которые любят работать, а не отдыхать. Конечно таких людей в разы меньше, но они точно есть.
8. «Синдром» регистратуры
Те, кто хоть раз бывал в бесплатных городских поликлиниках знают, как там разговаривают большинство сотрудников: «Подождите я занята. Вы что не видите сколько народу? Вас много, а я одна. Что вы хотели? Фамилия. Какой у вас участок? А я откуда знаю какой у вас участок? Адрес назовите. Что у вас? А зачем вы с температурой сюда пришли всех заражать. Надо было врача домой вызывать. Давайте сюда полис. Так он у вас недействительный уже, зачем вы пришли тогда, если у вас полиса нет? Вам нужно в МФЦ сначала обратиться и сделать новый полис, потом прийти к нам прикрепиться. Без полиса мы вас не примем».
В этом случае, это уже последняя стадия, которая практически не «лечится». Однако степень этого «заболевания» у продавцов бывает разная. У кого-то она проявляется очень сильно, а у кого-то практически незаметна. Тем не менее вот, как она может проявляться - сотрудники могут говорить Клиентам следующие фразы:
-Ничем не могу помочь, ничего не можем сделать, не получится
-Звоните по другому телефону, звоните своему менеджеру
-Я не знаю, у меня нет такой информации
-Я вам уже говорил, я вам еще раз повторяю, я вам еще раз говорю
-Пока ничего сказать не могу, точных сроков нет
-Мы не виноваты, это не от нас зависит, это вина другого менеджера/отдела
-Послушайте меня, слушайте меня, говорите, ожидайте, ждите
-Успокойтесь, не кричите, не ругайтесь
-Вы должны, вы обязаны, вам придется
-Надо было заранее делать, а почему вы мне раньше не сказали?
-Что вам не нравится?, что вас не устраивает?
-Вы меня не поняли, вы меня не так поняли, это ваша вина, вы сами виноваты
Если сотрудники хотя бы изредка используют эти или похожие фразы, то ваша компания точно теряет Клиентов. И чем сильнее выражен этот «синдром», тем больше денег вы теряете.
Варианта в этом случае два:
9. Синдром оператора
В наше время люди хотя бы раз получали звонки от операторов, которые предлагали абсолютно ненужные вещи и делали это очень навязчиво. Из-за этого любые звонки операторов мы очень часто относим в категорию спам и спешим побыстрее закончить с ними разговор, а иногда просто бросаем трубки.
Однако, нюанс заключается в том, что очень часто менеджеры начинают свои звонки, как операторы из банка. «Добрый день, меня зовут…, компания X. Как я могу к вам обращаться? Вам удобно сейчас разговаривать?». А некоторые используют при этом интонацию сотрудника банка (нажмите на ссылку чтобы прослушать)
-Ничем не могу помочь, ничего не можем сделать, не получится
-Звоните по другому телефону, звоните своему менеджеру
-Я не знаю, у меня нет такой информации
-Я вам уже говорил, я вам еще раз повторяю, я вам еще раз говорю
-Пока ничего сказать не могу, точных сроков нет
-Мы не виноваты, это не от нас зависит, это вина другого менеджера/отдела
-Послушайте меня, слушайте меня, говорите, ожидайте, ждите
-Успокойтесь, не кричите, не ругайтесь
-Вы должны, вы обязаны, вам придется
-Надо было заранее делать, а почему вы мне раньше не сказали?
-Что вам не нравится?, что вас не устраивает?
-Вы меня не поняли, вы меня не так поняли, это ваша вина, вы сами виноваты
Если сотрудники хотя бы изредка используют эти или похожие фразы, то ваша компания точно теряет Клиентов. И чем сильнее выражен этот «синдром», тем больше денег вы теряете.
Варианта в этом случае два:
- Искать «здоровых» сотрудников, на смену «заболевших»
- «Лечить». Лечением в этом случае, будет обучение по теме Клиентоориентированность
9. Синдром оператора
В наше время люди хотя бы раз получали звонки от операторов, которые предлагали абсолютно ненужные вещи и делали это очень навязчиво. Из-за этого любые звонки операторов мы очень часто относим в категорию спам и спешим побыстрее закончить с ними разговор, а иногда просто бросаем трубки.
Однако, нюанс заключается в том, что очень часто менеджеры начинают свои звонки, как операторы из банка. «Добрый день, меня зовут…, компания X. Как я могу к вам обращаться? Вам удобно сейчас разговаривать?». А некоторые используют при этом интонацию сотрудника банка (нажмите на ссылку чтобы прослушать)
Клиенты настолько часто слышали такое начало, что у них уже чувство отвращения от подобных фраз и подобной интонации. Как только они это слышат, они понимают: «Ну всё… Сейчас опять начнут мне предлагать какую-нибудь ерунду».
У них портится настроение и автоматически пропадает желание разговаривать. Они говорят: «Спасибо, не интересно», «Спасибо, нам ничего не нужно», «Мне некогда» или просто сразу бросают трубку. Хотя на самом деле, ваше предложение могло быть действительно крайне полезно и интересно для него.
Но он просто не захотел слушать, потому что менеджер ассоциировался у него с другими, навязчивыми продавцами. Как итог - с первых же секунд, вместо легкости и доверия, Клиент начинает испытывать напряжение, настороженность, злость и недоверие. А с такими эмоциями, что-то продать, практически невозможно. Поэтому сотрудник с «синдромом« оператора не сделает вас и вашу компанию богаче.
Хорошая новость в том, что этот «синдром« лечится. Плохая новость в том, что «лечится« сложно. Особенно у тех, кто долгое время работал оператором.
Для высоких результатов, важно, чтобы после первых секунд, Клиенту не захотелось положить трубку. Поэтому задача ваших менеджеров - кардинально отличаться от всех остальных продавцов.
Они должны навсегда забыть фразы: «Добрый день», «Меня зовут», «Я представитель компании», «Как я могу к вам обращаться», «Вам удобно сейчас разговаривать». Нужно использовать менее заезженные фразы: «Алексей, приветствую вас», «Алексей, доброго утра», «Алексей, здравия желаю». Представляться нужно не просто по имени, а по имени и фамилии.
Например: «Это Гулевич Евгений, из компании Х».
В этом случае, менеджер уже не просто очередной Евгений, которых тысячи, а конкретная личность. Фамилия добавляет ему «вес». Его не только запомнят, но и будут разговаривать гораздо более уважительно, чем просто с Евгением.
Люди в обычной жизни никогда не знакомятся фразой «как я могу к вам обращаться», они говорят в разы проще - «Я Маша, а вас как зовут?» или «Меня зовут Маша, а вас?» Поэтому и с Клиентами нужно разговаривать простым «русским» языком, а не усложнять. Например: «Это Гулевич Евгений из компании Х, а вас как зовут?» или «Это Гулевич Евгений из компании Х, я прошу прощения, мне вас не представили. Как вас зовут?»
Всем надоевшую фразу «вам удобно сейчас разговаривать?», тоже можно сказать менее стандартно «Есть буквально пара минут?» или «Алексей, вам как? говорить удобно сейчас?».
Все операторы, когда начинают разговор они тараторят и очень торопятся. У них в голосе слышна наигранность, неискренность и нужда продать. Поэтому, чтобы не ассоциироваться с операторами, ваши менеджеры должны начинать разговор очень медленно, с паузами, очень естественной, искренней интонацией, без нужды в голосе. Тогда их результаты будут в разы выше.
У них портится настроение и автоматически пропадает желание разговаривать. Они говорят: «Спасибо, не интересно», «Спасибо, нам ничего не нужно», «Мне некогда» или просто сразу бросают трубку. Хотя на самом деле, ваше предложение могло быть действительно крайне полезно и интересно для него.
Но он просто не захотел слушать, потому что менеджер ассоциировался у него с другими, навязчивыми продавцами. Как итог - с первых же секунд, вместо легкости и доверия, Клиент начинает испытывать напряжение, настороженность, злость и недоверие. А с такими эмоциями, что-то продать, практически невозможно. Поэтому сотрудник с «синдромом« оператора не сделает вас и вашу компанию богаче.
Хорошая новость в том, что этот «синдром« лечится. Плохая новость в том, что «лечится« сложно. Особенно у тех, кто долгое время работал оператором.
Для высоких результатов, важно, чтобы после первых секунд, Клиенту не захотелось положить трубку. Поэтому задача ваших менеджеров - кардинально отличаться от всех остальных продавцов.
Они должны навсегда забыть фразы: «Добрый день», «Меня зовут», «Я представитель компании», «Как я могу к вам обращаться», «Вам удобно сейчас разговаривать». Нужно использовать менее заезженные фразы: «Алексей, приветствую вас», «Алексей, доброго утра», «Алексей, здравия желаю». Представляться нужно не просто по имени, а по имени и фамилии.
Например: «Это Гулевич Евгений, из компании Х».
В этом случае, менеджер уже не просто очередной Евгений, которых тысячи, а конкретная личность. Фамилия добавляет ему «вес». Его не только запомнят, но и будут разговаривать гораздо более уважительно, чем просто с Евгением.
Люди в обычной жизни никогда не знакомятся фразой «как я могу к вам обращаться», они говорят в разы проще - «Я Маша, а вас как зовут?» или «Меня зовут Маша, а вас?» Поэтому и с Клиентами нужно разговаривать простым «русским» языком, а не усложнять. Например: «Это Гулевич Евгений из компании Х, а вас как зовут?» или «Это Гулевич Евгений из компании Х, я прошу прощения, мне вас не представили. Как вас зовут?»
Всем надоевшую фразу «вам удобно сейчас разговаривать?», тоже можно сказать менее стандартно «Есть буквально пара минут?» или «Алексей, вам как? говорить удобно сейчас?».
Все операторы, когда начинают разговор они тараторят и очень торопятся. У них в голосе слышна наигранность, неискренность и нужда продать. Поэтому, чтобы не ассоциироваться с операторами, ваши менеджеры должны начинать разговор очень медленно, с паузами, очень естественной, искренней интонацией, без нужды в голосе. Тогда их результаты будут в разы выше.
10. Синдром кассира-консультанта
Всех продавцов можно условно разделить на три типа:
- Кассиры
- Консультанты
- Менеджеры
Кассиры - это просто функция обмена денег Клиента на товар. Клиент говорит: «Дайте мне пожалуйста вот это» и кассир, без всяких вопросов, дает ему то, что он попросил.
Диалоги консультантов выглядят примерно так. Клиент спрашивает:
- Добрый день, скажите пожалуйста у вас есть модель Х в наличии.? Мне нужно три штучки.
То есть Клиент спрашивает, продавец отвечает. Ему не интересно, для чего это нужно Клиенту. Ему не интересно готов ли Клиент рассматривать какие-то альтернативные варианты. Он только консультирует. Можно сказать, что он не заинтересован в продаже. Он отпускает Клиента и никак не управляет диалогом. Диалогом управляет Клиент. Естественно больших продаж в этом случае не будет.
Однако даже продавцы, которые работают на позиции менеджера, очень часто ведут себя, как консультанты, а порой, как кассиры. Клиент спрашивает - они отвечают. У них нет никакой инициативы. А именно инициатива продавца способна в разы увеличивать результаты продаж.
Менеджер от слова «manage» (управлять)
Менеджер должен управлять диалогом и управлять продажей. Не дожидаться пока Клиент сам что-то спросит, а спрашивать самому. Причем постоянно.
Клиент что-то спросил, менеджер отвечает и тут же задает какой-то вопрос, чтобы перехватить инициативу и начать управлять диалогом. И так абсолютно в каждом разговоре.
Менеджер, просто задавая правильные вопросы, получает продажу, а консультант остается ни с чем. Поэтому, если в вашем отделе продаж, есть сотрудники с «синдромом» кассира-консультанта, не ждите больших продаж. Либо прощайтесь с ними, либо занимайтесь лечением. Лечение в этом случае - это профессиональное обучение.
Если вы выбираете путь лечения, а не увольнения, то Skillomania поможет вам продиагностировать и «вылечить» многие «болезни» менеджеров. И сделает это профессионально.
Добро пожаловать на онлайн-курсы «Продажи от А до Я» и «Продажи и переговоры Х» от Skillomania.
Если у вас нет опыта работы в продажах, то все подробности по ссылке: https://skillomania.online/course1
Если у вас есть опыт работы в продажах, то все подробности по ссылке: https://skillomania.online/course3
Диалоги консультантов выглядят примерно так. Клиент спрашивает:
- Добрый день, скажите пожалуйста у вас есть модель Х в наличии.? Мне нужно три штучки.
- Нет, они закончились.
- А Y есть в наличии? Мне две упаковки нужно.
- Только одна осталась.
- Понял. Жалко. А не знаете, где может быть сейчас в наличии?
- Я не знаю, у нас нет.
- Скажите, а они вообще совместимы с оборудованием марки Z?
- Да, они совместимы, дополнительно ничего брать не нужно.
- - Ладно, подумаю, если что обращусь.
- Да, хорошо. До свидания.
То есть Клиент спрашивает, продавец отвечает. Ему не интересно, для чего это нужно Клиенту. Ему не интересно готов ли Клиент рассматривать какие-то альтернативные варианты. Он только консультирует. Можно сказать, что он не заинтересован в продаже. Он отпускает Клиента и никак не управляет диалогом. Диалогом управляет Клиент. Естественно больших продаж в этом случае не будет.
Однако даже продавцы, которые работают на позиции менеджера, очень часто ведут себя, как консультанты, а порой, как кассиры. Клиент спрашивает - они отвечают. У них нет никакой инициативы. А именно инициатива продавца способна в разы увеличивать результаты продаж.
Менеджер от слова «manage» (управлять)
Менеджер должен управлять диалогом и управлять продажей. Не дожидаться пока Клиент сам что-то спросит, а спрашивать самому. Причем постоянно.
Клиент что-то спросил, менеджер отвечает и тут же задает какой-то вопрос, чтобы перехватить инициативу и начать управлять диалогом. И так абсолютно в каждом разговоре.
- Добрый день, скажите пожалуйста у вас есть модель Х в наличии.? Мне нужно три штучки.
- Смотрите, конкретно этой модели сейчас в наличии нет, но есть целая куча других вариантов, даже более интересных. Скажите вам для какой цели нужно? Какая задача стоит?
- Мне нужно для ____.
- Скажите а вам принципиально именно эта модель или теоретически готовы рассмотреть и другие.
- Ну если хорошие варианты будут, тогда можем рассмотреть.
Менеджер, просто задавая правильные вопросы, получает продажу, а консультант остается ни с чем. Поэтому, если в вашем отделе продаж, есть сотрудники с «синдромом» кассира-консультанта, не ждите больших продаж. Либо прощайтесь с ними, либо занимайтесь лечением. Лечение в этом случае - это профессиональное обучение.
Если вы выбираете путь лечения, а не увольнения, то Skillomania поможет вам продиагностировать и «вылечить» многие «болезни» менеджеров. И сделает это профессионально.
Добро пожаловать на онлайн-курсы «Продажи от А до Я» и «Продажи и переговоры Х» от Skillomania.
Если у вас нет опыта работы в продажах, то все подробности по ссылке: https://skillomania.online/course1
Если у вас есть опыт работы в продажах, то все подробности по ссылке: https://skillomania.online/course3